熊猫体育株式会社公司通讯“Inaho”第 212 期

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不一样。令我惊讶的是，与同年加入公司的员工有一种强烈的同代感。我认为这种同步关系促进了超越部门的信息交流和合作。此外，我们还有跨部门的调动，所以我认为这可以促进整个公司的团队合作。在法国，招聘方式不同，所以不存在融合的概念，一旦分配，目标就是成为该部门的专业人士。管理者主要在部门之间交换信息。因此，在整个组织中营造团结感可能并不容易。 ││在日本企业中被视为理所当然的事情却存在着如此多的差异。那么，您是否从这些差异中发现了日本企业实力的蛛丝马迹？当然有。首先，人们对产生“Yota生产系统”的企业文化很感兴趣，这种文化将公司置于个人之上，以及能为公司做些什么，但与此同时，现实是，即使你试图模仿其中的一部分，也是行不通的。为了解开这个谜团，我重点研究了日本人的工作价值观。 │ 真正开始在Inabata工作时，您的感受如何？当我开始在 Inabata 工作时，有一些事情让我感到惊讶。让我惊讶的第一件事是，当人们自我介绍时，他们会在自己的名字之前先说公司名称，比如“我是熊猫体育的XX。”在法国和中国，人们首先给出自己的名字，然后是职位，最后是公司名称，个人优先于公司。 ││当然，在日本，优先考虑的是你所在的公司和学校。也许这就是为什么他们对所属组织有更强烈的归属感。第二件事让我感到惊讶的是招聘应届毕业生的标准。在招聘时，最重要的是考虑学生是否适合熊猫体育的企业文化，而不是他们所学到的知识和他们的职业生涯，这是由多名员工评估的。这在中国或法国永远不会发生。这真的让我很惊讶。在法国，你毕业的大学和迄今为止的职业生涯在招聘标准中被认为很重要，因此应届毕业生的薪水取决于你毕业于的大学。去年7月来到稻田实习的严先生向我们讲述了他在中国、法国、日本生活时注意到的文化和价值观的差异。 │ │ 先生杨先生，工作价值观的差异似乎引起了特别关注。触发因素是什么？法国正在积极开展有关日本战后经济发展的研究。特别是，这是思考公司价值的基础。而且，由于我们聘用的是认同公司企业文化，即公司价值观的人，所以从新员工开始，团队合作自然就变得更加顺畅，产生了信任感。另外，通过同事之间的联系和部门之间的调动，可以让沟通变得更加活跃。当每位员工思考公司、展现出跨部门的团队合作、提出公司层面的提案时，我相信就会形成丰田生产方式等公司层面的质量控制体系以及员工培养自己的人力资源的企业文化。 ││这样独特的企业文化或许最终造就了日本企业的实力。稻田的跨部门调动以及在全球范围内分享稻田的价值观可以说是造就其优势的重要要素。感谢您今天的有趣演讲。 12 出生于中国满洲里（辽宁省），在南京长大，接触了催生丰田生产方式的日本企业文化。 15岁移居法国，2014年9月在里昂管理大学主修工商管理。里昂管理大学杨东辰

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